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《领导科学报》:(郝旭光)疫情防控常态化条件下如何激励企业员工

发布时间: 2020年05月26日 浏览次数: 次 编辑: 王峥

郝旭光:疫情防控常态化条件下如何激励企业员工

(来源:《领导科学报》第4版 2020-05-25)

科学把脉需要 动态精准激励

激励员工,尤其是疫情防控常态化条件下如何激励员工是一个迫切需要研究的问题。

如何激励员工?最重要的是要了解员工的需要。员工有哪些需要?根据马斯洛需要层次论,可以将人类一系列复杂的需要归纳为五类基本需要,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。在同一时期内对于同一人来说,可能同时存在几种需要,但只有一种需要占据支配地位。

复工后,一般员工的主导需要是什么?为了回答这个问题,笔者通过不同方式访谈了132位各个行业的一般员工,9家企业的董事长、总经理等10名高管,得出的结论是:员工的主导需要是安全需要。因此,我们应该探讨如何满足员工的安全需要?

一、个案探索及其规律

这次疫情对社会、经济、个人生活及心理的影响,可能超过了人们的认知,企业和员工可能都需要更新观念。在复工后的激励过程中,应考虑哪些因素?为此,本文力图总结其中三家企业的经验,以便发现一些规律性的东西。

北京的一家民营企业,春节前董事长通过情真意切、感人肺腑的公开信向全体员工表示慰问和关心,提醒员工注意安全,也安抚鼓励大家积极防疫。2月1日复工后外地员工返京需要隔离,企业为排解员工单独隔离期间的焦躁情绪,开展了丰富多彩的线上活动,使大家愉快地度过了14天隔离生活。复工复产后,面对员工担忧上下班的防疫安全问题,企业安排“线上消毒直播”,董事长有时亲自参与消毒,消除了员工对复工复产防疫安全的担忧顾虑。而面对员工对企业效益、可能下岗的担忧,董事长承诺:特殊时期,原则上不主动辞退员工。这期间一直坚持并强化了平时的中层管理人员培训、学习等活动,这本是无心插柳之举,客观上却起到了安定一般员工人心的作用。

河北的一家国有企业,在疫情初期,前瞻性地提前备好各种防疫物资并做好防疫措施,总经理一直驻守企业“稳坐军中帐”。他们通过组织员工定时测报体温、分享定位、预设两级隔离室等方法做好“群防群控”文章。这是当地第一家复工的企业,在复工期间及时安排线上各种培训,通过积极有效的防疫、管理措施,效益不降反增,而且开拓了新的市场。

江西一家外资企业有员工一千人,年前企业就提前采购超过十万个口罩等防疫物资,提前预订宾馆,安排好员工回厂前隔离期间住宿等问题,以便员工回厂放心安心。复工后高管以身作则,亲临防疫工作一线,每天在厂区门口为员工测量体温,总经理亲自给每个员工打电话沟通有关情况。总经理通过请刚返厂的8位湖北籍员工吃饭的方式,消除了员工们的顾虑。

分析上述三家企业的做法,可得出如下规律性认识:

——复杂性。人的行为影响因素很多,前后行为之间往往存在着并不十分确切或者说极其复杂的因果关系。且受许多因素影响,对人的激励是一个非常困难的问题。要探索激励的规律,从事激励的实践,都必须对此有清醒的认识。上述三家企业在激励员工的过程中,都没有简单套用一般的做法。

——普遍性。人的心理与行为固然千变万化,似乎难以把握,但人的行为不是随机和变化无常的,也是有一定的规律性的,这主要表现在行为的因果性,及由此产生的行为的可预测性两个方面。因此,人的行为可以作一般化概括,影响人的行为的因素及其变化也有一定的普遍性。激励理论的探索,要基于这个特点寻找普遍规律,如此才能对理论的发展有所贡献。上述三家企业的做法,是有推广意义和价值的,员工的情况各有不同,但他们都普遍深入探讨了员工的真实需要,其中有一些普遍性的内容,比如细致、用心等。

——针对性。人的行为多种多样且千差万别。在同样的情景下,不同的人可能表现出不同的行为。要针对不同的员工,采用不同的激励方式,有的放矢。因此,在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织,乃至每个人,最敏感的激励因素是各不相同的,应有针对性地加以确定。这三家企业的做法,都是针对员工当时最关心的问题,真正走进员工的心里。上述第一家企业表现为细致、转移、替代、淡定、无心插柳等;第二家企业表现为细致、前瞻、进取、快速反应等;第三家则表现为细致、耐心、变通、担当等。

——动态性。社会在变,企业在变,管理者、下属也在变,下属的需要随着社会的进步和个人成长,会有不同的变化。一个人在其发展的不同阶段存在着差别,所以管理者不能把以前对于员工起作用的激励手段一成不变地运用到当下,需要做一些变化,需要考虑员工能力上的提高,心态的变化。所以要强调动态,激励不是一成不变的。理论的形成、发展和运用,有一定的条件,应该根据条件变化适时动态调整,深化理论,调整做法。比如,上面三家企业的培训,都充分利用了线上的机会,都发现一般员工现在对安全需要更加重视,而且安全需要的内容也与以前有了很大的不同。

——深刻性。激励不能停留在表面,要深刻洞察员工的真实需要。激励下属时,要认真、用心地洞察下属目前的需要,这些需要,是员工确实现在很看重的,或许是他自己也没有认识到。例如,第一家企业的董事长亲自参与班车消毒,第二家企业的总经理到员工家慰问,第三家企业总经理请复工的湖北籍员工吃饭,等等,都超出员工的预期。

总结这三家企业的成功经验,尽管具体做法各有不同,但指导思想有共同之处,就是在员工激励方面做得“用心”,注重普遍性、针对性、动态性和深刻性。共同的特点是工作细致,洞察入微,体现出很高的智慧。从及时采购口罩和防疫物资可以看出,对形势变化非常敏锐。他们不断尝试创新,不断进取,敢于担当,这得益于平时用心的积累,得益于针对员工目前的特殊情况,认真、敏锐地洞察下属目前的需要,考虑员工能力上的提高、心态的变化和面临的困难。

二、实践思考与对策建议

——激励不能停留在表面,要深刻洞察员工的真实需要。根据马斯洛的需要层次论,人的需要是分层级的,那么,同一种需要内部是否也是分层级的?我们在调研过程中,发现员工对安全需要的表述是不同的,绝大部分谈的是现在会不会染病,上班路上和工作场所安全、卫生条件如何?在意人身安全与生理安全。

——员工的安全需要也是分层级的。当上述基本的安全需要得到满足时,员工开始关注工作的保障、职位的保障、心理安全等等。在问到如何才能满足这些诉求?他们脱口而出的回答是希望雇佣保证,工作稳定,不想被辞退,退休金制度,健康保险制度,意外保险制度。而在交流过程中,他们的口中常常还会偶然露出比如意见是否能被管理者接纳,说错话也没有人追究。这不就是员工意见处理系统,知无不言的舆论氛围吗?深入思考,这两条确实会给员工带来安全感。当问到如果企业都坚持不下去会怎么样?普遍的回答是不希望有这样的结果。由此我们可以认为,让员工看到企业未来的发展势头,实际上才能真正满足员工的安全需要。员工不仅要求企业能解决现在的不安全因素,不仅希望企业承诺不辞退员工,更希望看到企业持续的发展活力,平台不断做大,这才是安全感、不下岗的根本和物质基础。

而这三家企业不仅满足了员工当下安全需要,通过组织培训、开拓市场、提高绩效,让员工看到了实实在在的业绩和向上的氛围及发展趋势。员工在交流过程中也表达过,如果企业没有前途,怎么会舍得花钱培训?

我们认为,激励是一种激活,而不只是刺激。下属跟随管理者,不仅是被迫,更加愿意服从,而是感觉能一直被激活热情,激活后更加相信自己的力量。深入探讨人的心理活动,人开始相信自己的力量后,自然就想到与自己有关的事情,应该有所控制。怎么才能有所控制?笔者提出,最终的、最高的安全需要是由自己满足的,什么情况下可以做到?决定因素是什么?个别员工同意,其他条件不变的情况下,提高自己的素质和能力,增加自己的竞争力非常重要。此时,即使现在的企业不能正常运转,自己的饭碗也不会丢,仍然有能力寻找新的工作,保证自己的职业安全。

综上所述,复工后满足员工的安全需要,要认识到员工的安全需要是分层级的,由低到高,分别是当下自身安全需要,包括生理和心理上的安全;看到企业的平台做大和竞争优势的培育;自己素质提高及不可替代性增强。

(作者单位:对外经济贸易大学)

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